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導語：學習雅詩蘭黛，我們到底應該學習什么？

劉學輝 | 作者 礪石商業評論 | 出品

(資料圖片僅供參考)

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高端化戰略、全球化戰略與多品牌戰略幾乎是所有企業在發展過程中面臨的三個重要難題。

尤其對于旨在實現新一輪躍遷的中國企業來說，這三個難題將是未來數十年無法避開的艱巨挑戰。在研究全球各個領域的標桿企業時，筆者意外發現有一家在這三個方面均有著出色實踐的優秀企業，其便是1946年誕生于美國紐約的全球化妝品巨頭雅詩蘭黛集團。

就在近日，雅詩蘭黛集團公布了2023財年第四財季的業績報告。報告顯示，公司季度凈銷售額、EPS（每股收益）均超華爾街投資者預期。其中，在截至6月30日的三個月中，雅詩蘭黛的凈銷售額為36.09億美元，超出市場投資者預期的34.8億美元。

從2023財年整年數據來看，雖然受上半年全球新冠肺炎疫情影響，雅詩蘭黛集團的整體凈銷售額同比有所下滑，但依然高達159.1億美元，折合1159億人民幣。這個規模，在全球高端化妝品領域堪稱首屈一指，在此背后，正是高端戰略、多品牌戰略與全球化戰略的成功發揮了巨大作用。

在高端品牌與多品牌方面，雅詩蘭黛集團除了廣為人知的雅詩蘭黛、海藍之謎、魅可、倩碧與祖瑪瓏等全球頂級的化妝品品牌，還有湯姆福特、芭比波朗、悅木之源、朵梵、朗仕、雅芮、凱利安、馥馬爾香水出版社、艾梵達、蒂佳婷與勒萊柏等大量在各個細分領域具有極佳口碑的高端精品品牌。

在全球化方面，除了在美國本土市場具有遙遙領先的市場份額，雅詩蘭黛集團的產品還遍布全球150多個國家和地區。既包括法國、英國與意大利等全球奢侈品牌的大本營國家，也包括墨西哥、巴西、印度與中國等高速發展、在全球經濟版圖中越來越舉足輕重的發展中國家。

正是這種多元化的高端品牌組合與遍布全球的市場布局，讓雅詩蘭黛集團不僅能夠不斷突破銷售規模的天花板，還能夠在不確定環境下具有更好應對風險的經營韌性與經營彈性。

例如，在2023財年，受海南、韓國等亞洲旅游市場的關停影響，雅詩蘭黛集團在亞洲旅游零售市場出現大幅下滑，但以巴西為核心的拉美市場保持不錯增長；護膚品市場出現銷售下滑，但化妝品、香水與護發產品市場出現增長，這讓雅詩蘭黛集團的整體表現依然穩健。

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眾所周知，打造品牌難，打造高端品牌更難。企業能成功打造一個享有盛名的高端品牌都已經是不菲的成績，而雅詩蘭黛集團不僅擁有如此多享譽世界，且各自風格極為鮮明的高端品牌，還能夠讓它們在一家企業之中完美共存，這是筆者在其他任何一家企業都不曾見到的。那么，雅詩蘭黛集團是如何做到的呢？

在對雅詩蘭黛集團這家企業進行詳細研究后，筆者有三點印象極為深刻。

第一個是，雅詩蘭黛集團一直專注在高端市場，專注在化妝品市場，而從不被更大規模的大眾市場與其他奢侈品品類的機會所誘惑。

在創業初始，雅詩蘭黛夫人便將雅詩蘭黛品牌定位為奢侈品品牌，并圍繞這樣的品牌定位，采用最優質的原材料來保障品質，通過聚焦第五大道等高端百貨渠道來保證高端品牌形象。

在之后的長期發展過程中，雖然也經受過品類延伸與品牌大眾化的壓力與誘惑，但雅詩蘭黛始終堅守著雅詩蘭黛的高端品牌定位。雅詩蘭黛集團前任董事長曾表示，“如果你屬于奢侈品市場，那就待在奢侈品這個細分市場。而不要被大量分銷渠道這種極具誘惑但十分虛妄的幻象誤導，最終降低了你的品牌價值”。

反觀行業中的其他競爭對手，多因為追求短期增長而失去專注。有的突破化妝品的品類邊界，進入服飾、腕表等其他領域的奢侈品市場；有的喪失長期堅守高端市場的定力，轉攻大眾市場。當這些競爭對手都逐漸失去專注時，那么更加專注的雅詩蘭黛，便在高端化妝品領域逐漸形成強者愈強的馬太效應。

第二個是，雅詩蘭黛一直堅持創造與創新，除了表現在變革性的產品與服務體驗上，還通過主動推出新的原創品牌與收購新品牌，來持續為自己創造競爭對手。

例如，在意識到雅詩蘭黛品牌已經在自身目標客群的品牌影響力做到極致時，雅詩蘭黛公司在1968年主動創建了與雅詩蘭黛品牌定位完全不同的倩碧品牌，最終大獲成功，獲得了大量雅詩蘭黛品牌無法覆蓋的新用戶。

在倩碧品牌之后，雅詩蘭黛公司又基于這樣的邏輯，相繼推出了悅木之源等新品牌，以吸引更多全新的消費群體，進而帶來雅詩蘭黛公司的持續增長。雅詩蘭黛后來基于新品牌的成功，總結出了自己獨特的品牌方法論，“永遠不會把一個品牌推到超出它本身的規模”，“培育和維護每個品牌的獨特身份和目的”。

隨著推出的新品牌越來越多，雅詩蘭黛公司逐漸發現再創造新的能夠觸達更多新顧客的原創品牌越來越難，便開始通過收購一些自身基因無法孵化，但正處于良好發展勢能的外部品牌，來擴大公司的用戶群體。

對于這些外部品牌，雅詩蘭黛除了看重其品牌與產品之外，更看重這些品牌背后的新思維。所以，雅詩蘭黛所有的收購都是盡量保持原有品牌的差異化基因，然后通過自己的專業能力將這些潛力品牌推向新的高度。例如，加拿大彩妝品牌魅可便是最為典型的一個收購案例。

魅可品牌的兩位創始人曾在地下藝術、地下音樂與地下時尚界具有很大影響力，所以魅可品牌天生帶有前衛音樂與先鋒時尚的基因，風格大膽而妖艷。這種基因與風格是年輕人所喜歡，但雅詩蘭黛集團內部根本無法孵化的，因此收購便是幫助雅詩蘭黛補足這種基因的最好途徑。

在討論關于魅可品牌的收購事項時，當時雅詩蘭黛有管理層認為不如用收購魅可品牌的資金投入到自有的原創品牌。但時任董事長給出了一個極具洞見的回答，“魅可是來自另外一個星球”。

在收購魅可品牌后，雅詩蘭黛公司很快又收購了另外一個與魅可品牌風格截然不同的美妝品牌芭比波朗與其進行競爭。如果說魅可品牌意味著出格、夸張的妝容，芭比波朗品牌則意味著妝容得體，恰到好處。雅詩蘭黛通過收購芭比波朗與魅可競爭，與之前推出倩碧品牌與雅詩蘭黛品牌進行競爭的邏輯完全一致。

在魅可與芭比波朗之后，雅詩蘭黛公司又相繼收購了祖瑪瓏、海藍之謎與艾梵達等多個新品牌，上述新品牌均在雅詩蘭黛集團獲得了巨大成功。這種成功率，堪稱投資收購領域的一個奇跡。

除了投資收購一家完整的企業，雅詩蘭黛還通過與世界著名的設計師合作來豐富自身的創意視野。例如，雅詩蘭黛品牌與年輕有為的年輕設計師湯米希爾費格合作，推出了湯米女孩與湯米男孩香水系列。雅詩蘭黛集團公司更是與頂級設計師湯姆福特合作，創建了以湯姆福特命名的全新美妝品牌。

另外值得一提的是，上述品牌都不是一蹴而就的，其都離不開一個必要條件，就是雅詩蘭黛集團對于這些品牌的長期耐心。如果缺乏這種耐心，雅詩蘭黛集團幾乎是不可能培育出任何一個成功的新品牌的。同行業的很多競爭對手也都在效仿雅詩蘭黛集團孵化新品牌的做法，但鮮有成功，很重要的根源便是既缺乏雅詩蘭黛集團的系統思考，也缺乏雅詩蘭黛培育新品牌的長期思維與戰略耐心。

第三個是，雅詩蘭黛集團在進入海外市場時的遠見與長期深耕。

例如，雅詩蘭黛集團是于1993年，攜雅詩蘭黛與倩碧兩個品牌進入中國市場的，但從1988年便開始在中國投放廣告，進行了長達5年的品牌滲透。其遠見從此可見一斑。

在進入中國市場后，雅詩蘭黛沒有急于求成，而是繼續嚴格堅守集團的“有限分銷”戰略，專注在大城市的高檔百貨專柜，逐漸沉淀了在高端化妝品市場的杰出聲譽，這使得雅詩蘭黛集團陸續在中國發售的16個品牌，都具有極強的生命力。

另外，雅詩蘭黛集團針對中國市場的態度，并非只是將其簡單地作為擴大公司規模的一個收入來源，而是積極融入中國本地社會。例如，雅詩蘭黛集團在中國始終致力于中國團隊的本地化，并在中國建設“在中國，為中國；在中國，為亞洲，為世界”的全球頂尖研發中心與本土物流中心，以及在中國積極開展慈善公益事業。

受益于這種極具遠見的提前準備與長期深耕，雅詩蘭黛集團在中國市場的業績也持續增長。截至目前，中國已經成為雅詩蘭黛集團在美國本土之外最大的國際市場。以最新的2023財年第四季度為例，中國大陸市場實現了兩位數增長，成為雅詩蘭黛集團整體凈銷售額保持正增長的最大貢獻市場。尤其值得一提的是，在中國高端美妝市場份額方面，雅詩蘭黛集團整體提升了2個百分點，這意味著其在中國市場保持著強勁的成長勢能。

雅詩蘭黛在中國市場的發展案例，其實只是雅詩蘭黛集團全球化布局的一個縮影。無論是進入巴西、印度與墨西哥等新興市場，還是進入歐洲等發達國家市場，雅詩蘭黛集團都是憑借類似中國市場的戰略遠見與長期深耕，實現不斷突破。

例如，在雅詩蘭黛全球化早期進入歐洲市場時，雅詩蘭黛率先選擇了法國這個最難攻克的市場。當時雅詩蘭黛在行業中首創了免費試用的策略，導致很多用戶只試不買。有些店員建議在店內貼上警示語，但雅詩蘭黛夫人沒有采納，她說“就讓她們把香味帶走吧”。就這樣，憑借出色的產品在用戶中慢慢形成的口碑，雅詩蘭黛最終迎來了自己的爆發時刻。

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除了上述三個筆者印象最為深刻的方面，雅詩蘭黛集團還有很多其它可圈可點的亮點。例如，雅詩蘭黛杰出的營銷創意與卓越的線下服務體驗，蘭黛家族之間的和睦相處以及家族后代的成長與貢獻，信任授權帶來的人才生生不息......

從這些觀察，我們能夠看到雅詩蘭黛集團這家企業身上有著一些很突出的特質。例如，拒絕短期誘惑，專注做自己，有所為，有所不為；著眼長遠，持續進取，創造創新；多元、包容與社會責任感等等。

在雅詩蘭黛集團的官網介紹中，我們也能看到專注、創造、包容與多元等類似的表達組成了這家企業在文化層面的核心特征。但在這些文化特征更深層，則是雅詩蘭黛集團的“長期主義”思維方式，即圍繞企業的長期增長與可持續發展來制定企業的業務戰略與核心策略，最終形成了公司“長期主義”的復利效應。

當理解了這種長期主義的思維方式與特質，我們就不難理解為什么雅詩蘭黛集團只專注在高端化妝品領域，為什么全球化能夠不斷成功，以及為什么能夠不斷創造新的原創品牌，以及成功收購大量外部潛力品牌來持續進行自我革新。這些思維與實踐匯總起來，在全球范圍都堪稱是獨一無二的經典商業案例。

中國改革開放45年來，不乏一些明星企業涌現。但這些企業大多數都是在某一階段，通過某一兩款產品獲得一時成功，但真正能夠穿越多個周期，成功構建起堅實品牌基礎，實現全球化的企業并不多見。中國國內也缺少幫助企業取得這樣成功的成熟方法論。

而打造出多個全球化高端品牌，成功穿越多個周期的雅詩蘭黛集團，對于中國企業界是一個極佳的學習標桿。我們一方面要學習其打造高端品牌組合與全球化拓展的成功方法論與具體實踐，另一方面要領悟這些實踐背后深層次的長期主義思維。